خانه خردمندان  >  خرد نوشته  >   خرد پول ساز  >  دانلود مقاله

خلاصه کامل کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز

مطالعه یکی از نیازهای مهم برای موفقیت در کسب و کار می باشد.

این مطلب شامل دو نوع از خلاصه های ارائه شده بر کتاب از خوب به عالی است، که مکمل هم دیگر می باشند 

(قسمت دوم کامل تر است)

 

قسمت اول : کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز

کتاب حاضر با ذکر این جمله که "خوب دشمن عالی است"  ذهن مخاطبـان خـود را به این سمت سوق می دهدکه، چرا تلاش نكنیم از خوب به عالی برسیم؟

 

بارها و بارها در خصوص آدم ها، سازمان ها و شرکت های موفق شنیده و خوانده ایـم . اکثرآنها همیشه عالی بوده اند و همواره به دنبال این بوده ایم که راز موفقیـت آنهـا را شناسـایی کنیم . ولی حقیقت ایـن اسـت که بسـیاری از آنهـا از همـان اوایـل زنـدگی خـود بـه واسـطة

 

شرایط محیطی و امتیازات ویژه ای که در اختیار داشته اند، بـا ویژگـی هـای عـالی بـودن آشـناگشته اند . اکنون این سؤا ل مطرح است، آن دسته که خـوب بـوده انـد ولـی عـالی نبـوده انـد،چگونه می توانند به مرحلة عالی بودن و تثبیت وضعیت شان اقدام کنند؟ موضوع کتاب در جواب به این سوال است .

فرایند تحقیقی گروهی به سرپرستی جیم آالینز در 4 مرحله انجام پذیرفت .

 

مرحلة اول : تحقیق

اولین کار ایـن گـروه پیـدا کردن شـرکت هـایی بـود که الگوی رهسپاری تعالی را نشان می دادند . این کار با تجزیه و تحلیـل مـالی شرکت هـای یـادشده صورت می پذیرفت . یعنی آن دسته شرکت هـایی که طـی 15 سـال، دارای سـودهای سهام مرکب در حد عادی بازار یا پایین تر از آن بودنـد، امـا در یـك مرحلـة خـاص، میـزان سـود مرکب آنها حداقل سه برابر بازار سهام رسیده بود . دومین عامل تعیین کنندة شرکت های رهسپار تعـالی، ایـن بـود که شرکت یاد شده الگوی خوب به عالی را فـارغ از نـوع صـنعت خـود نشـان دهـد، در غیـر ایـن صورت از لیست حذف می گردید .

پـس از غربـالگری، گروهــی متشـكل از 500 شـرآت ( از ســال 1965 تـا  ( 1995 نـام یــازده شرکت رهسپار تعالی مشخص گردید که بسیار تعجب برانگیز بود . چـه کسی فكـر مـی کـردشرکت فانی می بتواند از جی ای و کوکاکولا پیشی بگیرد؟ یا والگرینز بتوانـد اینتـل را پشـت سر بگذارد؟

مرحلة دوم : مقایسه

در مقابـــل شـــرکت هـــای رهســـپار تعـــالی، دو دســـته شرکت های همتراز انتخاب شدند . سری اول شرکت هایی که کاملاً مسطح بودنـد، یعنـی در هنگام تحول از فرصت های مساوی و منابع یكسان برخوردار بودند، ولی جهشی از خـوب بـه عالی نداشتند . سری دوم شرکت های همتراز اما بی ثباتی که تغییرات کوتاه مدتی به سـوی تعالی داشتند، ولی آن را حفظ نكردند . با این کار نقاط مشترك شرکت های رهسپار تعـالی و همتراز مشخص گردید .

مرحلة سوم : درون جعبة سیاه

تمام مقـالات منتشـر شـده در خصـوص28 شــرکت در طــول 50 ســال قبــل جمــع آوری گردیــد و تمــام مطالــب از قبیــل : خــط مشــی، تكنولوژی و مدیریت بررسی شد . با مدیران شرکت ها صحبت شد، تحلیـل کیفـی و کمـی در مقیاس وسیعی از سودآوری تا پاداش های پرداخت شده به مدیران، سیاست کلی و تعـدیل نیروی کار تا سبك مدیریت، ترازهای مالی و گردش کار مدیران مورد بررسی قرار گرفت .

 

مرحلة چهارم : از بی نظمی تا مفهوم

 یك فرایند فعل و انفعالی که بـا جابـه جـا کردن ایده ها، بسط دادن و مقایسة آنها با داده ها، تجدید نظر آنهـا، سـاختن یـك چارچوب تازه و سپس تردید در درستی آنها به واسطة یافتن شواهد جدید و آنگـاه بازسـازی دوبارة آنها صورت پذیرفت . و سرانجام چارچوبی، که از آن به عنوان چرخة رشد مـی تـوان نـام برد، به وجود آمد که دارای یك فرایند سه مرحله ای : افـراد منضـبط، افكـار منضـبط، و عملكـرد منضبط بوده، و در هر یك از این مراحل دو مفهوم مهم نهفته که به عنوان قوانین ثابت فراینـد رهسپار تعالی، به این موضوع می پردازد که شما چگونه در خصوص نتایج عالی هـر تعریفـی را که به بهترین شكل با سازمان شما انطباق دارد، در نظر بگیرید .

فصل دوم : رهبری سطح پنجم

طی پژوهش یادشده مشخص گردید شرکت هـای رهسـپار تعـالی طـی سـال هـای جهـش،تحت مدیریت سطح پـنجم یعنـی بـالاترین سـطح در سلسـله مراتـب مـدیریتی، کـه در رأس دیگران است، بوده اند .

سطح پنجم مدیر خلاق یا رهبر

بــــا آمیــــزه ای از فروتنــــی فــــردی و جســــارت حرفــــه ای بــــه دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد

سطح دوم مدیر بانفوذ

مسئولیت های خود را انجام می دهد، دیدگاه روشـن و گیرایـی را به شدت دنبال می آند و معیارهای عملی عظیم تری را ایجاد

می کند .

سطح سوم مدیر کارآمد

افراد و نیروها را به پیگیری مؤثر و پربازده اهداف از پیش تعیـین شده سوق می دهد

سطح چهارم عضو گروه مشارکت

توانمندی های فردی را صرف نیل به اهداف می کند و در یك کارگروه به طور مؤثر با دیگران همكاری می کند

سطح پنجم  فردی با توانمندی های فوق العاده

بــا کمــك اســتعداد، علــم و مهــارت و عــادات کــاری شایســته، همكاری موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد

رهبران سطح پنجم دارای چه خصوصیاتی هستند؟

در مقایسه با مدیران همتراز، رهبران سطح پنجم علاوه بر دارا بودن تمام خصوصـیات مـدیران چهار ردة پایین تر از خـود، افـرادی متواضـع، سـاکت، مـوثر و حتـی کم رو هسـتند، و ترکیبـی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در کار خود دارند .

بـدین لحـاظ مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می آند که به هدف یاد شده نزدیك شـود . در حـالیکه در بیش از سه چهـارم شـرکت هـای همتـراز، رهبـران خودمحـور سـطح چهـارم، کسـی رابرمی گزینند که شكست بخورد یا عملكـرد ضـعیفی داشـته باشـد، و تنهـا بـه موفقیـت خـودمی اندیشند .

. آنهـا بـه تبعـیض بـه سـود خویشـاوند بـاورنداشته و تصدی امور را به بهترین کسانی که می شناسند، می سپارند و ارتباط خانوادگی یا طول دورة تصدی متضمن واگذاری تصدی پستی حساس بـرای آنهـا نیسـت . رهبـران سـطح پنجم به هنگام کسب موفقیت با ذکر عامل شـانس، آن را بـه عوامـل بیرونـی و غیـر از خـودنسبت داده و به هنگام شرایط نامطلوب، به آینه می نگرند و مسئولیت را به عهده می گیرند .

آیا می شود به رهبری سطح پنجم رسید؟

بر اساس فرضیة جیم آالینز، افراد به دو گروه تقسیم مـی شـوند : عـده ای بـالقوه توانـایی تبدیل شدن به رهبـری سـطح پـنجم را دارنـد و عـده ای دارای ایـن توانـایی هسـتند . رهبـران سطح پنجم بالقوه در جامعه وجود دارند . بسیاری از افراد پیرامون ما ظرفیت تبدیل شـدن بـه رهبری سطح پنجم را دارند، فقـط کـافی اسـت بـدانیم چـه چیـزی را جسـتجو کنـیم و توجـه داشته باشیم که بسیاری از مردم تا سطح پنجم قابلیت رشد را دارند . خصوصیات سطح پـنجم شما را قادر می کند سایر یافته ها را به کار بندید و سایر یافته های این پژوهش به شما کمک می کند به سطح پنجم برسید .

فصل سوم :  اول فرد - بعد هدف

رهبران رهسپار تعالی در راستای سه حقیقت سـاده عمـل مـی کننـد

 اول : در آغـاز حرکـت،نخست مبدأ حرکت، دیدگاه و خط مشی جدید را تعیین نمی کنند، بلكه در فكر افراد مناسب هستند . چرا که اگر افـراد بـه واسـطة هـدف وارد سـازمان شـوند، بـا تغییـر آن مطمئنـاً دچـارمشكل می شوند . در صورتی که  اگر افـراد بنـا بـر ویژگـی هـای سـایر کارآنـان سـازمان بـدان ملحق شوند، با این مشكل روبه رو نمی شـوند .

دوم : قبـل از هـر حرکتـی، افـراد شایسـته را استخدام می کنند چرا که با این کار مسئلة ایجاد انگیزه و اداره کردن آنـان بـه مراتـب کم تـرمی شود، و افراد به واسطة انگیزه های درونی خود به حرکت درمی آیند .

سوم : آنها می داننـداگر افراد نالایق را استخدام کنند، حتی در صـورتی که مسـیر درسـت را پیـدا کنند، بـاز هـم نخواهند توانست به سازمانی عظیم تبدیل شوند .

نكتة اساسی این است که موضوعات مربوط به افراد شایسـته، بـر اتخـاذ هـدف، دیـدگاه استراتژیك، راهكارها، سـاختار سـازمانی و تكنولـوژی رجحـان دارد و نكتـة مهـم دیگـر در ایـن سازمان ها، دقت و سخت گیری در انتخاب افراد است که تأثیر بسزایی در رساندن شرکت به نقطة اوج دارد .

برخلاف شرکت های رهسپار تعالی، شرکت های همتراز اغلـب از روش (( نابغـه ای بـا هـزارمشاور )) پیروی می کنند . یك مدیر نابغه هـدف را مشـخص مـی کند و بـدون ایجـاد گـروه هـای مدیریتی بزرگ، صرفاً با گروهی از مشاوران توانا به سوی تحقـق اهـداف حرکت مـی کندوچنانچه سازمان نابغه را از دست بدهد، روش حرکتی شرکت با شكست روبه رو خواهد شـدو حرکت رو به اوج آن متوقف می شود .

رهبران مؤسسات رهسپار تعالی در تصمیمات مربوط به نیروی انسانی سختگیر هستند،امــا انســان ظــالمی نیســتند . ســختگیر بــودن یعنــی اســتفاده از معیارهــای دقیــق و بــه طــورپیوسته در هر زمان، در تمام سطوح به خصوص در بخش مـدیریت .

شرکت های رهسپار تعالی در خصوص سختگیر بودن خـود نسـبت بـه نیـروی انسـانی، ازسه قانون کاربردی پیروی می کنند :

.1 زمانی که مردد هستید، استخدام نكنید . به بررسی ادامه دهید . نتیجه : آنها معتقدند اگرمیزان رشد درآمدهایشان به طور دائم از میزان رشد نیروی انسانی شایسته سریع تر باشد،شرکت به سطح عالی نخواهد رسید . بلكـه عامـل اصـلی رشـد، توانـایی اسـتخدام و حفـظ نیروهای شایسته است .

.2 وقتی متوجه می شوید که لازم است افراد سازمان را تغییر دهید، اقدام کنید .

نتیجه : الف - ابتدا اطمینان حاصل کنید کسی را در جایگاه نادرستی قرار نداده اید .

ب ـ به جای اخراج افراد درستكار و توانایی که عملكرد مطلوبی ندارند، سعی کنیم یك تاسه بار مسئولیت سایر پست هایی را که ممكن است در آن شكوفا شوند، به آنها واگذارکنیم 

ج ـ بدانید در لحظـه ای که احسـاس مـی کنیـد بایـد کسی را بـه شدت کنتـرل کنیـد، دراستخدام خود دچار خطا شده اید .

.3 مسئولیت بزرگ ترین فرصت ها را به بهترین نیروهای خود بدهید نه بزرگ ترین مشكلات را .

نتیجه : وقتی تصمیم می گیریـد از شـر مشـكلات خـلاص شـوید، طـوری عمـل نكنیـد که بهترین افراد خود را از دست بدهید .

و در نهایت خصوصیت قابل توجهی که در شرکت های رهسپار تعالی به چشم می خـورد، نگرش متفاوت آنها به سیستم پاداش بود . گروه هیچ نشانة ارتباطی بین پرداخت پـاداش بـه مدیران و تحول از مرحلة خوب به عالی پیدا نكرد . آنان معتقد بودند هدف از سیسـتم پـاداش نباید این باشد که از افراد نالایق انتظار عملكرد درست را داشته باشیم، بلكه ابتدا باید افرادلایق و شایسته را وارد سازمان نمود و سپس آنها را حفظ کنیم .

فصل چهارم :  با واقعیت ناخوشایند مقابله کنید

نتایج تحقیق نشان داد که اتخاذ تصمیمات درست و اجـرای آنهـا بـه طـور مسـتمر، منجـر بـه نتایج پیشرفت می شود . در شرکت های رهسپار تعالی، تصمیمات مناسـب و درسـت خیلـی بیشتر از تصمیمات نادرست بوده، امری که در شرکت های همتراز کم تـر دیـده مـی شـود . دو نوع طرز فكر قانونمند و مشخص در اتخاذ تصمیمات درسـت در شرکت هـای رهسـپار تعـالی

مورد استفاده قرار می گیرد :

نوع اول این است که آنان ایـن عملكـرد را از طریـق رویـارویی بـا حقایق ناخوشایند به اجرا می رسانند

نوع دوم این است که آنهـا یـك چـارچوب سـاده، امـا بسیار خردمندانه را مرجع تمام تصمیمات خود قرار می دهند .

در شرکت های رهسپار تعالی با فراهم سازی فضایی که در آن حقایق شـنیده مـی شـود .با اقدامی صادقانه و مستمر جهت مشـخص کردن وضـعیت حقیقـی خـود تـلاش مـی کننـد 

ایجاد فضایی که در آن حقایق شنیده شود، از چهار رکن اساسی تبعیت می کند :

.1 مقدم شمردن سؤالات نه پاسخ.

.2 بهره جستن از بحث و گفتگـو بـه جـای زورگـویی و اجبـار.

.3 هدایت نقـد و ارزیـابی موفـق دقیـق، بـدون سـرزنش.

.4 ایجاد مكانیسم های (( پرچم قرمز)) : روش پرچم قرمز روشی است که در آن افراد می توانند نظرات و انتقادات خـود را بـه طـورآزادانه بیان کنند این روش همچون سیستم هشداردهنده فوری است  که افراد موجب می شـود بـه سـرعت توجه خود را به حل مساله معطوف نمایند .

این روش ابزار مفید و سودمندی را در اختیـار مـدیرانی که به سطح پنجم نرسیده اند قرار می دهد، تا بتوانند اطلاعات خود را به اطلاعات غیرقابل اغماض تبدیل کنند و فضایی را ایجاد کنند که در آن حقـایق شـنیده شـود .

اعتقاد تزلزل ناپذیر در میان حقایق ناخوشایند

شرکت های رهسپار تعالی همچون سازمان های همتراز، با ناملایمات و بدبیاری هایی روبه رو بوده اند، ولی در رویـارویی بـا حقـایق ناخوشـایند، دچـار نـوعی شـعف مـی شـوندکه باعـث می شود هرگز تسلیم نشوند و از مقاومت دست برنمی دارنـد. آنها از نـوعی راهكـار روانشـناختی مهـم، تحـت عنـوان " تناقض اسـتوك دیـل" بـرای رساندن شرکت از مرحلة خوب به عالی بهره می جویند .

یقین داشته باشید به رغم وجـود مشــــكلات، ســــرانجام موفــــق خواهید شد و در عین حال بـــا بـــدترین و ناخوشـــایندترین واقعیـــات زنـــدگی، هرقـــدر طاقـــت فرســـا، بـــدون خیال پردازی روبه رو شوید .

رهبران شرکت های رو به تعالی با روبه رو شدن با حقایق، نیـازی بـه صـرف زمـان و انـرژی برای ایجاد انگیزه در نیروهای خود ندارند بلكه می دانند یكی از مهم ترین عـواملی کـه انگیـزة افراد شایستة آنها را از بین می برد، این است که چشم خـود را بـه روی حقـایق ناخوشـایند ببندند .

فصل پنجم : مفهوم خارپشتی : سادگی در چارچوب سه محور فكری 

مفهوم خارپشتی، مفهوم سـاده و شـفاف ناشـی از درك عمیـق فصـل مشـترك سـه محـور فكری زیر است :

.1 شما در چه زمینـه ای مـی توانیـد بهتـرین عملكـرد را در جهـان داشـته باشـید؟ ) و در چـه زمینه ای نمی توانید؟ ( ممكن است در زمینـه ای مهـارت داشـته باشـیم، ولـی نتـوانیم بـه بالاترین سطح برسیم، یا برعكس، مهارت لازم را نداشـته باشـیم ولـی بتـوانیم در آن بـه بهترین شكل بدرخشیم .

.2 عامل حرکت موتور اقتصادی شما چیست؟ به دنبال یـك ضـابطة اقتصـادی باشـیدکه بیشترین تأثیر را داشته باشد .

.3 شما به چه کاری علاقة وافر دارید؟ شرکت های رهسپار تعالی اهـداف و اسـتراتژی هـای خود را بر پایة درك واقعی بنا می کنند و شرکت های همتراز اهداف و استراتژی خود را بـرمبنای اعتماد به نفس کاذب پایه ریزی می کنند

برخوردار شدن از دریافت خارپشتی

شرکت های رهسپار تعالی همیشه نظم لازم برای ماندن در سه محـور فكـری ذکر شـده رارعایت کرده اند .

اساس این دیدگاه انتخاب افراد مناسبی است که به طور جـدی در مـورد مسـائل بتواننـد بحث و گفتگو کنند . با ایجاد یك هیئت مشاوره می توانیم مطابق مفهوم خارپشتی خود عمل کنیم و با تعـداد دفعـاتی که در یـك مـدت زمـانی معـین، ایـن دورة کامل را مـرور مـی کنیم، می توانیم به فرایند درك خارپشتی سرعت بخشیم . باید در نظر داشـته باشـیم که بـه طـورمتوسط 4 سال طول می کشد تا شرکت های رهسپار تعالی بـه نـوع درك خارپشـتی دسـت یابند. و همیشه به نسبت شرکت های همتراز وقت بیشتری را بـه تصـمیم گیـری اسـتراتژیك اختصاص می دهند .

ویژگی های هیئت مشاوره

.1 هیئتی که بتواند هنگام مواجهة با ساز مان با موضوعات مهـم بـه عنـوان ابـزاری بـرای شناخت موقعیت عمل کند .

.2 این هیئت توسط مدیران سازمان تشكیل شده و مورد استفاده قرار می گیرد و به طوردائم، پنج تا دوازده نفر در آن حضور دارند .

.3 هـر یـك از اعضــای ایـن هیئــت قـادر بــه مباحثـه و گفتگــو بـه منظــور شـناخت واقعیــت هستند، مشروط بر این که این توانایی ناشی از نیاز خودخواهانة فرد برای رسیدن بـه یك هدف یا حفظ علایق کوته بینانه نباشد .

.4 هر یك از اعضا بدون استثنا به اعضای دیگر احترام می گذارد .

.5 اعضای هیئت مشاوره دارای طیفی از دیدگاه ها هستند، اما هر یك از آنها نسبت بـه بخش خاصی از سازمان یا محیطی که در آن فعالیت می کنند، دانش عمیق تری دارند .

.6 هیئت مشاوره متشكل از اعضای اصـلی گـروه مـدیریت اسـت، امـا محـدود بـه گـروه مدیریت نیست و همین طور هر مدیری نمی تواند به طور اتوماتیك یكی از اعضا باشد .

.7 هیئت مشاوره یك گروه دائمی است نه آمیته ای برای موارد خاص که برای یك پروژة خاص گردآوری شده باشد .

.8 هیئت مشاوره جلسات دوره ای برگزار می کند، مثلاً یك بار در هفته یا سه ماه یك بار .

.9 این هیئت به دنبال اتفاق نظر نیست، کما اینكه می داند تصمیمات تـوافقی اغلـب بـا تصمیمات هوشمندانه مغایرت دارند . لذا، مسئولیت تصمیم نهایی به عهدة رهبر گـروه مدیریت است .

.10 این هیئت یك گروه غیر رسمی است که نام آن در هیچ یك از مدارك رسمی شـرکت قید نمی شود .

.11 این هیئت می تواند عناوین مختلفی داشته باشد، که معمـولاً ضـرری بـرای شـرکت ندارند . در شرکت های رهسـپار تعـالی ایـن هیئـت هـا عنـاوین مفیـدی دارنـد از جملـه، کمیتة افزایش سود درازمدت، کمیتة تولیدات شرکتی، گروه تفكر اسـتراتژیك و انجمـن

مدیران .

فصل ششم :  فرهنگ مبتنی بر نظم

وقتی دو عامل مكمل یعنی فرهنگ مبتنی بر نظـم و وجـدان کـارآفرینی را در کنـار یكـدیگر قرار دهید، نیرویی جادویی به دست می آید که  شما را به سمت عملكرد بهتر و نتـایج پایـدارسوق می دهد . فرهنگ مبتنی بر نظم مستلزم نوعی دوگانگی است . این فرهنگ از سـویی مستلزم افرادی است که به سیستم منسجم پایبند هستند، و از سـوی دیگـر، در چـارچوب این سیسـتم بـه افـراد آزادی و مسـئولیت داده مـی شـود .

ایـن فرهنـگ بـه عملكـرد خلاصـه نمی شود، بلكه عبارت از افراد منظمی است که افكار منظم دارند و این نظـم در اعمـال آنهـا

نیز تأثیر دارد . این در حالی است که فرهنگ خشك و دست و پا گیر، به منظور ادارة معدودی از افراد ناشایسته درون سازمان وضع می شود و این امر باعث ترك خدمت افـراد شایسـته و تعدد افراد نالایق و به دنبال آن نیاز شدیدتر به قوانین خشـك اداری ، بـرای جبـران نـالایقی و فقدان نظم است .

 

در شرکت های رهسپار تعالی، برنامه ریـزی بسـیار ارزشـمندتر از خـود برنامـه اسـت . آنهـا کسانی را استخدام می آنند که خود افراد تابع نظم هستند و نیـازی بـه اداره شـدن ندارنـد .

 

لذا فقط سیستم است که اداره می شود نـه افـراد . تمـام ایـن فراینـد بـا افـراد مـنظم شـروع می شود و بعد به تفكر منضبط می رسد . این در حالی است که در شرکت های همتـراز ابتـدا وارد عملكرد منظم می شوند . نكتة مهم این است که افراد منظمـی که تفكـر سـختگیرانه ومنظمی دارنـد، خواهنـد توانسـت در محـور چـارچوب یـك سیسـتم منسـجم که بـا دریـافتی

 

خارپشتی طراحی شده، عملكردهای منظمی داشته باشند .

 

رهبران سطح پنجم شرکت هـای رهسـپار تعـالی، فرهنگـی مانـدگار مبتنـی بـرنظم را بنـا می کنند، در حالی که شرکت های همتراز شخصاً با اتكا به اهـرم زور و مسـتبدانه، خواسـتار برقراری نظم هستند و با این رویكرد معمولاً از خلق دستاوردهای پایدار ناتواننـد و بـه هنگـام ترك سازمان، گروه آنان نمی تواند به روند قبلی ادامه دهند .

هرقدر یك سازمان نظم بیشتری برای ماندن در این سه محور فكری ( پایبنـدی بـه مفهـوم خارپشتی ) داشـته باشـد، بـه همـان نسـبت از موقعیـت هـای مطلـوب بیشـتری بـرای رشـد برخوردار خواهد بـود . و در خصـوص فرصـت هـای طلایـی و شـانس هـای بـزرگ، شـرکت هـای رهسپار تعالی زمانی بدان اعتنا می کنند که در چارچوب سـه محـور فكـری یـاد شـده مطـرح گردند .

فصل هفتم : شتاب دهنده های تکنولوژی

نگرش شرکت های رهسـپار تعـالی در خصـوص تكنولـوژی، تغییـرات آن و نحـوة اسـتفاده و بـه کارگیری آن کاملاً مغایر شرکت های همتراز خود است . تمام شرکت هـای رهسـپار تعـالی در زمینة به کارگیری تكنولوژی که با دقت انتخاب شده، پیشگام بوده اند . آنها هرگز دوران جهش خود را با تكنولوژی پیشگام آغاز نكرده اند، چرا که معتقدند تا وقتی ندانیم کدام تكنولـوژی بـه درد می خورد، نمی توانیم بهره گیری خوبی داشته باشیم و در پاسخ به اینكـه کـدام فـن آوری صـرفا ًبــه درد مــی خــورد؟ معتقدنــد فقــط ــــ و فقــط ــــ آنهــایی که مســتقیماً بــا ســه محــور مفهــوم خارپشتی شما مرتبط است . و آنگاه که تكنولوژی را با دقـت انتخـاب کردیـد، تكنولـوژی همچون یك عامل سرعت دهنده عمل می کند نه ایجادکننده .

 آنهــا افــراد نظــم گرایــی هســتند که افكــار مــنظم و در نتیجــه عملكــرد منظمــی دارنــد .

همیشـــه در انتخـــاب تكنولـــوژی از خـــود ســـؤال مـــی آننـــد آیـــا ایـــن تكنولـــوژی بـــا مفهـــوم

خارپشتی شان هماهنگی دارد؟ اگر این طور است به محـض اینكـه متوجـه بشـوند نـوعی از تكنولــوژی بــا چــارچوب فكــری آنهــا هماهنــگ اســت، در بــه کــارگیری آن پیشــگام شــده انــد و پیشرفت کرده انـد

و در صـورتی که همـاهنگی ای مشـاهده نكننـد، در حـد لـزوم از آن بهـره نگرفته اند و یا به طورکلی از آن چشم پوشی کرده اند . بدین لحاظ تغییـرات و رشـد تكنولـوژی آنان را دچار ترس از عقب ماندن نمی کند و آنان را در دام تكنولوژی نمی اندازدوایـن در حـالی است که در شرکت های متوسط، به واسطة ترس از عقب ماندن از دیگران، برانگیختـه شـده و تكنولوژی خود را کورکورانه انتخاب می کنند .

در نهایت تكنولوژی هرقدر جالب باشـد، نمـی توانـد بـه خـودی خـود انگیـزه ای بـرای تغییـر مرحلة خوب به عالی را ایجاد کند یا شما را به سطح پنجم برساند.

 جالب است که %80 مدیران شرکت های رهسپار تعالی به تکنولوژی به هیچ وجه به عنوان یكی از پنج عامل مهم تحول خود اشاره نكرده اند .نتیجه اینكه کسانی که به اصول و مفاهیم ششگانة اشاره شده پایبندند، حتی در دوران تحولات و دگرگونی ها توازن خود را حفظ کرده و نیروی حرارتی را پدید می آورند که بـه نیـروی پیشرفت تبدیل می شود .

فصل هشتم : چرخة رشد و چرخة نابودی

تحولات رهسپاری به تعالی از دیدگاه ناظران بیرونی وقـایع چشـمگیر و تحـول آمیـزی هسـتند، امـا ازدیدگاه افراد درون سازمان مجموع های از فرآیندهای مؤثرند  که به تدریج پدید آمده اند . عدم توانـایی درتشخیص تفاوت بین دستاوردهای نهایی و مراحل تدریجی ما را از درك روند تدریجی و مؤثر بـاز مـی دارد .

هر قدر هم  که دستاوردهای پایانی عالی و موفقیت آمیز باشند، بایـد بـه خـاطر بسـپاریم  که تحـولات رهسپاری به تعالی هرگز در حرکت ناگهانی پدید نیامده اند .هرگز عملکردی مجزا برنامـه ای بـزرگ ابتکاری عالی , اقدام اتفاقی  و لحظهای معجزهآسا در  کار نبوده است .

تحولات پایدار تابع الگوی قابل پیش بینی مبتنی بر آماده سازی و پیشرفت است . درست مثل فشاردادن چرخ بزرگ و سنگین، که مستلزم تلاش زیادی است  که فقط از جـای خـود تکـان بخـورد ونیـزفشاری مداوم در مسیر ثابت و در مدت زمان طولانی موجب می شود این چرخ شـتاب بگیـرد و در نهایت به نقطه پیشرفت برسد .

شرکتهای هم تراز الگوی متفاوتی به شکل یک چرخ نابودی را دنبال کرده اند آنهـا بـه جـای حرکـت تدریجی و سپس رسیدن به شتاب، در هر دور از این چرخ سعی می کنند تا بدون مقدمه از مرحله آماده سازی بگذرند و بلافاصله به نقطه پیشرفت برسند . بعد با دستاوردهای ناموفق و تغییر مسیرهای فراوان از حفظ  مسیر روشن و ثابت بازماندند .

شرکتهای هم تراز اغلب سعی  کرده اند با خریدهای نادرست و عمـده بـه پیشـرفت برسـند . در مقابـل شرکتهای رهسپار تعالی اساساً پس از رسیدن به نقطه پیشرفت با استفاده از خریدهای  کلان شتاب چرخی را  که از قبل گردشی سریع داشت افزایش دهند .

فصل نهم : از رهسپاری به تعالی تا پایداری

با مرور بحث پایداری، درمی یابیم که شرکتهای بزرگ و پایدار در حقیقت فرآیند حرکت تدریجی تا پیشرفت را در پیش گرفتند و در سالهایی که شکل می گرفتند در چارچوب رهسپاری به تعـالی حرکـت می  کرده اند .

مدیران شرکتهای رهسپار تعالی نمونه ای از مدیرانی هستند  که از ابعـاد مهـم دیگـری بر خوردارنـد، ویژگیهایی  که به آنها کمک کرد تا شرکت خود را به وضعیت ممتاز یک شرکت عالی و پایدار برسـانند، معیاری اساسی برای رساندن شرکت از وضعیت خوب به عالی تا پایداری . این جنبه ویژه یک فلسـفه الهـام بخش یا (( طرزتفکرنهادی )) است  که ارزش ها و اهداف نهادی را در برمی گیرد .

هدف شرکتهای عالی و پایدار صرفاً درآمدزایی برای سهام داران نیست . در حقیقت در یک شـرکت واقعاً عالی سودها و گردش های مالی نقش خون و آب برای یک جسم سالم را دارند . درست است  که ایـن عوامل برای حیات بشر دارای نقش مهم و اساسی هستند اما مهمترین بخش زندگی به شمار نمی روند .

شرکتهای بزرگ و پایدار در عین حال که استراتژی های  کاری و نحوه عملکردهای خـود را بـه طـور پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می دهند، ارزش های نهادی و هدف خود را حفظ مـی کنند ایـن همـان آمیزه جادویی حفظ دیدگاه های اصلی و پیشرفت تدریجی است .

چهار ایدة اصلی دربرگیرندة مرحلـة پایـداری هسـتند که هرکـدام بـه واسـطة یافتـه هـای رهسپار تعالی توانمند شده اند  :

.1 سیستم منسجم به جای ساختار متزلزل ساختن سازمانی  که بتواند در طول تصدی مدیران مختلف و دوره های مختلف تولید پایدار مانده و خود را با آنها وفق دهد . درست نقطه مقابل ساختار مبتنی بر یک مدیر بسیار توانا و یک ایده بسیار عالی .

.2 نبوغ دوگانگی . حرکت با حداکثر توان، به سمت دو هدف به طور هم زمان . به جای اینکه فقط

یک موضوع را انتخاب  کنید ببینید چگونه می توانید هر دو را داشته باشید . به عنوان مثال : هدف و سود، مداومت و تغییر، آزادی و مسئولیت و . . .

3. طــرز فكــر نهــادی : القــا کــردن ارزش هــا و نهــادی بــه عنــوان اصــلی بــرای تصــمیم گیــری و تأثیرگذاری برای افراد سازمان طی یك مدت طولانی .

.4 حفظ تفكر اصلی در عین حرکت به سمت پیشرفت : به عنوان یك نقطـة ثابـت بـه هنگـام هرگونه تغییر عملكرد یـا خـط مشـی، و تعیـین اهـداف بـزرگ و مخـاطره آمیـز و جسـورانه همگام با تفكر پایه و عینیت بخشیدن به آنها .

 اهداف بزرگ و مخاطرهآمیز منفی نتیجه اعتماد به نفس کاذب است و اهداف بـزرگ و مخـاطره آمیـز  مثبت نتیجه ادراك عمیق . در واقع وقتی درك عمیق و بی صدای این سه محور فکـری را بـا جسـارت یک  هدف بزرگ و مخاطره آمیز مخلوط می  کنید آمیزه ای نیرومند و تقریباً جادویی به دست می آورید .

باقی ماندن در سطح عالی و به مدت طولانی از سویی مستلزم اینست که به دقت در محدوده سه محور فکری حرکت  کنیم و از سویی دیگر پیوسته خواستار تغییر وجوه مشخص خود این سه حلقه باشیم .

درواقع سوال حقیقی این نیست  که(( چرا بزرگی؟ )) بلکه اینست کدام کار(( شما را ترغیب می  کند که برای عالی شدن در آن تلاش ..... کنید ؟ )) اگر لازم است به این سوال پاسخ دهید که (( چرا باید برای عالی شدن تلاش کنید ؟ ))  یا اینکه (( آیا موفقیت  کافی نیست؟ « پس احتمالاً در زمینه نامناسبی مشغول فعالیت هستید .

 

منبع:mllavasani.mihanblog.com

 

قسمت دوم : کتاب از خوب به عالی

 

خلاصه فصول کتاب 

 

 

 

ﻓﺼﻞ ۱:ﺧﻮب، دﺷﻤﻦ ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ

ﻣﺮﺣﻠﻪ اول: ﺗﺤﻘﯿﻖ

ﭘﮋوﻫﺶ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ ﻣﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری را ﭘﺪﯾﺪ آورده اﺳﺖ. ﻣﻬﻢ ﺗـﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠـﻪ آن اﯾـﻦ اﺳـﺖ ﮐـﻪ ﻣـﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ، ﺳﻄﺢ و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮد را ارﺗﻘﺄ ﺑﺨﺸـﺪ، ﺷـﺎﯾﺪ ﺣﺘـﯽ ﺑـﻪﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮﺳﺪ.

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم:ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ

ﺳﻮال ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ: ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﻪ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ دارﻧﺪ؟ ﺑﻠﮑﻪ اﯾـن ﺑـﻮد: ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮک ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﯿﺴﺖ ﮐﻪ آن ﻫﺎ را از ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﻫﻤﺘﺮازﺷﺎن ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﯽ ﺳﺎزد؟

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم: درون ﺟﻌﺒﻪ ﺳﯿﺎه

‫‪ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﻋﺎﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ از درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮدهاﻧﺪ.

‫‪اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺎداش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺮک اﺻﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﺳﺖ را رد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.

‫‪ﻫﯿﭻ دﻟﯿﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ،زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺻﺮف ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻫﺎی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

‫‪ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﻨﻬﺎ در ﻓﮑﺮ اﯾﻦ ﻧﺒﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﻧﯿﺰ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ از اﻧﺠﺎم ﮐﺪام ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺟﺘﻨﺎب ورزﻧﺪ و ﯾﺎ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﻨﻨﺪ.

‫‪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﻮل را ﺗﺴﺮﯾﻊ ﺑﺨﺸﺪ وﻟﯽ ﻧﻤﯽ ﺗﻮاﻧﺪ آن را ﺑﻮﺟﻮد ﺑﯿﺎ ورد.

‫‪ادﻏﺎم دو ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺮﮔﺰ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﻟﯽ را اﯾﺠﺎد ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ.

ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻣﻮر ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ،ﺗﺮﻏﯿﺐ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ و … ازﺑﯿﻦ ﻣﯽرود.

‫‪ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ در ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﻬﺸﯽ اﻧﻘﻼﺑﯽ ﮐﺮدﻧﺪ وﻟﯽ اﯾﻦ ﺟﻬﺶ از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ روﻧﺪ اﻧﻘﻼﺑﯽ ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد. ﺑﺮﺧﯽ آﻧﻬﺎ اﻇﻬﺎر ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﺗﯽ از ﺣﺠﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺧﻮد ﺑﯽﺧﺒﺮ ﺑﻮدﻧﺪ.

‫‪ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن، ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮاﯾﻂ و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﺗﺎ ﺣﺪود زﯾﺎدی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻧﺘﺨﺎب آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ اﺳﺖ.

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم: از ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﺗﺎ ﻣﻔﻬﻮم

اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻟﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ از ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎ ﮐﺮدن اﯾﺪهﻫﺎ ،ﺑﺴﻂ دادن و ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑـا دادهﻫـﺎ،ﺗﺠﺪﯾﺪ ﻧﻈﺮ ﮐﺮدن درﺑﺎره آﻧﻬﺎ، ﺳﺎﺧﺘﻦ ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺎزه و ﺳﭙﺲ ﺗﺮدﯾﺪ در درﺳﺘﯽ آﻧﻬﺎ ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﯾـﺎﻓﺘﻦ ﺷﻮاﻫﺪ ﺟﺪﯾﺪ و آﻧﮕﺎه ﺑﺎزﺳﺎزی دوﺑﺎره آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ.

ﻓﺼﻞ دوم :رﻫﺒﺮی ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ

ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻃﯽ ﺳﺎﻟﯿﺎن ﺟﻬﺶ ﻣﻬﻢ ﺧﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻮده اﺳﺖ.

ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ:

ﺳﻄﺢ اول: ﻓﺮدی ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﻮق اﻟﻌﺎده (ﺑﺎ ﮐﻤﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ،ﻋﻠﻢ، ﻣﻬﺎرت و ﻋﺎدات ﮐﺎری ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ،‫ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰی از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﺪ)

ﺳﻄﺢ دوم: ﻋﻀﻮ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎرﮐﺖ (ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻓﺮدی را ﺻﺮف ﻧﯿﻞ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ و در ﯾـﮏ ﮐﺎرﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)

‫ﺳﻄﺢ ﺳﻮم: ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎرآﻣﺪ (اﻓﺮاد و ﻧﯿﺮوﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﻣﻮﺛﺮ و ﭘﺮ ﺑﺎزده اﻫـﺪاف از ﭘـﯿﺶ ﺗﻌﯿـﯿﻦ ﺷـﺪه ‫ﺳﻮق ﻣﯽ دﻫﺪ)

‫ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرم: ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎ ﻧﻔﻮذ (ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ، دﯾﺪﮔﺎه روﺷﻦ و ﮔﯿﺮاﯾﯽ را ﺑﻪ ﺷـﺪت ‫دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ وﻣﻌﯿﺎر ﻫﺎی ﻋﻤﻠﯽ ﻋﻈﯿﻢ ﺗﺮی اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ)

‫ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻼق ﯾﺎ رﻫﺒﺮ (ﺑﺎ آﻣﯿﺰه ﻓﺮوﺗﻨﯽ ﻓﺮدی و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪای ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ)

‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ از ﺗﻮاﺿﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺟﺴﺎرت ﺣﺮﻓﻪ ای را در ﺧﻮد دارﻧﺪ.آﻧﻬﺎ ﻣﻄﻤــﺌﻨﺎً ﺟﺎه ﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ اﯾﻦ ﺟﺎه ﻃﻠﺒﯽ اﺑﺘﺪا ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن . رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﻣـﺪﯾﺮان ﭘﺲ از ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ.

‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺮﺗﻼﺷﻨﺪ و ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﯿﺎزی ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺮای دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.

‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ، اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖ ﮐﻮش و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮد ﻋﻤـﻞ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﺗـﺎ ﻣـﺮد ﺣﺮف.

‫رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آن را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﻏﯿﺮ از ﺧﻮد ﻧﺴـﺒﺖ ﻣـﯽدﻫﻨـﺪ اﻣـﺎ وﻗﺘﯽ اوﺿﺎع ﻧﺎﻣﻄﻮب اﺳﺖ ﺧﻮد را ﺳﺮزﻧﺶ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﮐـﺎﻣﻼً ﺑـﺮﻋﮑﺲ ﻋﻤـﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺳﻮم : اول ﻓﺮد …ﺑﻌﺪ ﻫﺪف

اول ﻓﺮد ﺑﻌﺪ ﻫﺪف: رﻫﺒﺮان رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺑﺘﺪا اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﺮده و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ، ﺑﻌﺪ ﻫﺪف ﺧﻮد را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

‫ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را ﺑﻪ ﮔﺮوه دﻋﻮت ﮐﻨﯿﻢ، ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾـﻦ اﺳـﺖ ﮐـه ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ «اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ» ﻗﺒﻞ از ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ «ﻫﺪف»، ﻗﺒﻞ از دﯾـﺪﮔﺎهﻫـﺎ، ﺧـﻂﻣﺸـﯽﻫـﺎ، ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن و راﻫﮑﺎرﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز اﻏﻠﺐ از روش «ﻧﺎﺑﻐﻪای ﺑﺎ ﻫﺰار ﻣﺸﺎور» ﭘﯿﺮوی ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ، ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻧﺎﺑﻐﻪ ﮐﻪ ﻫﺪﻓﯽ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﮔﺮوﻫﯽ از ﻣﺒﺎﺷﺮان ﺗﻮاﻧﺎ را ﻓﻬﺮﺳﺖﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﺗﺤﻘﻖ آن ﺑﻪ وی ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻧﺎﺑﻐﻪ از ﻣﯿﺎن ﺑﺮود اﯾﻦ روش ﺑﺎ ﺷﮑﺴـﺖ ﻣﻮاﺟـﻪ ﻣـﯽ ﺷـﻮد . رﻫﺒـﺮان ﻣﺆﺳﺴـﺎت رﻫﺴـﭙﺎر ﺗﻌـﺎﻟﯽ درﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﺨﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﻮدﻧﺪ اﻣﺎ اﻧﺴﺎن ﻫﺎی ﻇﺎﻟﻤﯽ ﻧﺒﻮدﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﺑﯿﮑﺎرﺳﺎزیﻫﺎ و ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋی اوﻟﯿﻪ ﺑﺮای اﻣﻮر در ﻧﻈﺮ ﻧﻤﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ. ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز در ﺣﺪ ﺑﺴﯿﺎر وﺳـﯿﻊﺗﺮی از ﺑﯿﮑﺎرﺳﺎزی اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ.

‫ﻣﺎدر ﺧﺼﻮص ﺳﺨﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﻮدن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﮐﺎرﺑﺮدی را ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻢ :

‫۱٫ وﻗﺘﯽ ﺗﺮدﯾﺪ دارﯾﺪ ،اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ اداﻣﻪ دﻫﯿﺪ .(ﻧﺘﯿﺠﻪ : رﺷﺪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺴﺘﮕﯽ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ آن در ﺟﺬب ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﮐﺎرآﻣﺪ دارد.)

‫۲٫ وﻗﺘﯽ ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮی در ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺪﻫﯿﺪ، اﻗﺪام ﮐﻨﯿﺪ. (ﻧﺘﯿﺠﻪ: اﺑﺘﺪا اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺴﯽ را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻧﺎدرﺳﺘﯽ ﻗﺮار ﻧﺪاده اﯾﺪ.)

‫۳٫ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧﻮد را در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ ، ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺴﺆﻟﯿﺖ ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ. (ﻧﺘﯿﺠﻪ: اﮔﺮ از ﺷﺮ ﻣﺸﮑﻼت ﺧﻮد ﺧﻼص ﻣﯽ ﺷﻮﯾﺪ، ﻃﻮری ﻋﻤﻞ ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ

‫اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﺧﻮد را ﻧﯿﺰ از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ)

‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﺴﺎﻧﯽ را در ﺑﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﺷﺪﯾﺪاً ﺑﺤﺚ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟﻮاب را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل وﻗﺘﯽ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﺷﻮد ،ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﮐﻮﺗﻪ ﻧﻈﺮاﻧﻪ، در راﺳﺘﺎی آن ﺑﺎ ﻫﻢ ﯾﮏﺻﺪا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ.

ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه

ﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﺷﯿﻮه ﺧﺎﺻﯽ ﮐﻪ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﯿﻦ ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﺎداش ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎ ﺗﺤﻮل از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻢ. ﻫﺪف از ﭘﺎداش اﯾﺠﺎد »اﻧﮕﯿﺰه« ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدﻫﺎی ﺧﻮب در اﻓـﺮاد ﻧﺎﺷﺎﯾﺴـﺖ ﻧﯿﺴـﺖ. ﺑﻠﮑﻪ در وﻫﻠﻪ اول آوردن اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ و ﺣﻔﻆ آﻧﻬﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ.

‫اﯾﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻗﺪﯾﻤﯽ:» اﻓﺮاد ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ« ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳﺖ. اﻓﺮاد ﻣﻬﻢ ﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

‫ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻓﺮد ﺑﯿﺶﺗﺮ از آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﻢ ﺧﺎص، ﺳﺎﺑﻘﻪ ﯾﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی او ﺑﺴﺘﮕﯽ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﺑـﻪ ﻋـﺎدات ﺷﺨﺼﯿﺘﯽ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎی ذاﺗﯽ او ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد.

ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم: ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺎت ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ (ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻤﺎن ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻧﺪﻫﯿﺪ)

رﻫﺒﺮی ﯾﻌﻨﯽ اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺎ اﯾﺠـﺎد ﻓﻀـﺎﯾﯽ ﮐـﻪ در آن ﺣﻘـﺎﯾﻖ ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪه و ﻧﯿـﺰ روﯾﺎروﯾﯽ ﺑﺎ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻋﺠﯿﻦ اﺳﺖ. ﺗﻔﺎوت ﻋﻈﯿﻤﯽ ﺑﯿﻦ ﻓﺮﺻﺖ «اﺑﺮاز ﻋﻘﺎﯾﺪ» و ﻓﺮصت ﺷـﻨﯿﺪه ﺷـﺪن وﺟﻮد دارد. رﻫﺒﺮان ﻣﻮﺳﺴﺎت رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت را ﻓﻬﻤﯿﺪه و ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده اﻧﺪ ﮐﻪ در آن افراد فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود دارند و فضایی وجود دارد که در آن حقایق شنیده می شود ﺗﻤﺎم ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﻤﺎﯾﻞ زﯾﺎدی ﺑﻪ ﮔﻔﺖ وﮔﻮی ﭘﺮ ﺷﻮر داﺷﺘﻨﺪ. ﺟﻤﻼﺗﯽ ﻣﺜـﻞ «ﮔﻔـﺖ وﮔﻮی ﻣﻔﺼﻞ» «ﺑﺤﺚ ﻫﺎی داغ» و « ﺑﺮﺧﻮد ﺳﺎﻟﻢ »، ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺘﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑـﺎ ﺷـﺮﮐﺖﻫـﺎ را ﭘﺮﺷﻮر ﻣﯽﮐﺮد. ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖ وﮔﻮی آﻧﻬﺎ ﻧﻮﻋﯽ ﺟﺮﯾﺎن ﺳﺎﺧﺘﮕﯽ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑـﻪ اﻓـﺮاد اﺟـﺎزه ﺑﺪﻫـﺪ ﻫﺮﭼـﻪ ﻣـﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ از ﭘﯿﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﺗﻦ دردﻫﻨﺪ. اﯾﻦ ﺟﺮﯾﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮی ﻋﻠﻤـﯽ ﻫﯿﺠﺎن اﻧﮕﯿﺰ ﺑﺎ اﻓﺮادی ﺑﻮد ﮐﻪ در ﺟﺴﺘﺠﻮی ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎ ﺑﻮدﻧﺪ.

اﯾﺠﺎد ﻓﻀﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن ﺣﻘﯿﻘﺖ ﺷﻨﯿﺪه ﻣﯽ ﺷﻮد ﻣﺴﺘﻠﺰم ﭼﻬﺎر رﮐﻦ اﺳﺎﺳﯽ اﺳﺖ :

‫۱٫ ﻣﻘﺪم ﺷﻤﺮدن ﺳﺆاﻻت، ﻧﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ

‫۲٫ اﺳﺘﻔﺎده از ﮔﻔﺘﮕﻮ و ﺑﺤﺚ، ﺑﻪ ﺟﺎی ﻓﺸﺎر و ﺗﻬﺪﯾﺪ.

‫۳٫ ﻧﻘﺪ و ارزﯾﺎﺑﯽ دﻗﯿﻖ ﻣﺴﺎﯾﻞ ﺑﺪون ﺳﺮزﻧﺶ ﮐﺮدن ﯾﺎ ﻣﻘﺼﺮ ﺷﻤﺮدن ﯾﮏ ﻓﺮد.

۴٫ اﯾﺠﺎد ﻣﮑﺎﻧﯿﺰمﻫﺎی ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺮﻣﺰ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻏﻤﺎض ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.

‫روش ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺮﻣﺰ روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻓﺮاد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮات و اﻧﺘﻘﺎدات ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﻃـﻮر آزاداﻧﻪ ﺑﯿﺎن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ روش ﻫﻤﭽﻮن ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺸﺪاردﻫﻨﺪه ﻓﻮری اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷـﻮد ﺑـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻣﻌﻄﻮف ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﯿﻠﯽ زود ﺗﺮ از آﻧﮑﻪ آن ﻣﺸﺘﺮی را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﻢ.

‫در واﻗﻊ ﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﻣﺪرﮐﯽ ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﻬﺘـﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز ﺧﻮد داﺷﺘﻨﺪ. ﻫﺮ دو ﮔﺮوه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﯾﮑﺴﺎن ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻨﺪ. ﻟﺬا ﮐﻠﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﻌﻤﺎ ﻧﻪ در اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻠﮑﻪ در ﺗﺒﺪﯾﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻏﻤﺎض اﺳﺖ.

وﻗﺘﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﯽ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺟﻬﺖ ﻣﺸـﺨﺺ ﮐـﺮدن وﺿـﻌﯿﺖ ﺣﻘﯿﻘـﯽ ﺧـﻮد ﺷـﺮوع ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ، ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺷﻤﺎ درﺳﺖ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ دﻟﯿـﻞ و ﻣـﺪرک ﻧﺪارﻧـﺪ. ﺗﺼـﻤﯿﻢﮔﯿـﺮی درﺳﺖ ﺑﺪون روﯾﺎﯾﯽ ﺑﺎ واﻗﻌﯿﺎت ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﻏﯿﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ.

‫ﻧﻮﻋﯽ راﻫﮑﺎر روان ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ﻣﻬﻢ ﺑﺮای رﺳﺎﻧﺪن ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ، ﺗﻨﺎﻗﺾ اﺳﺘﻮک دﯾﻞ اﺳﺖ ﺣﻔﻆ اﻋﺘﻘﺎد ﻗﻄﻌﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ رﻗﻢ وﺟﻮد ﻣﺸﮑﻼت ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻮﻓﻖ ﺷـﻮﯾﺪ و ﻣﻮﻓـﻖ ﺧﻮاﻫﯿـﺪ ﺷﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ دردﻧﺎک ﺗﺮﯾﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﯽ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﯾﺪ.

‫اﻗﺘﺪار ﻓﺮدی ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﯾﮏ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد ﻧﻮﻋﯽ ﺿﻌﻒ ﺑـﻪﺷـﻤﺎر آﯾـﺪ، زﯾـﺮا ﻧﯿﺮوی ﺷﺨﺼﯿﺖ ﻣﻘﺘﺪر ﺷﻤﺎ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ از اﯾﻦ ﺷﻮد ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاﯾﺘـﺎن ﺑـﺎزﮔﻮﮐﻨﻨﺪ.

‫ﺳﺆال واﻗﻌﯽ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ « ﭼﮕﻮﻧﻪ در اﻓﺮاد اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه ﮐﻨﯿﻢ؟»زﯾﺮا اﮔﺮ اﻓـﺮاد ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ را اﻧﺘﺨـﺎب ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﻢ، آﻧﻬﺎ ﺧﻮد دارای اﻧﮕﯿﺰه ﮐﺎﻓﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﮕﯿﺰه آﻧﻬـﺎ را از ﺑـﯿﻦ ﻧﺒﺮﯾـﺪ. ﯾﮑـﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﮐﻪ اﻧﮕﯿﺰه اﻓﺮاد را از ﺑﯿﻦ ﻣﯽﺑﺮد اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﺸـﻢ ﺧـﻮد را ﺑـﺮ روی ﺣﻘـﺎﯾﻖ ﻧﺎﺧﻮﺷـﺎﯾﻨﺪ ﺑﺒﻨﺪﯾﻢ.

 

 

ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ: ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ، ﺳﺎدﮔﯽ در ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﻪ ﻣﺤﻮر

رﺳﯿﺪن از ﺳﻄﺢ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم درک ﻋﻤﯿﻖ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻣﺘﻘﺎﻃﻊ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﯾـﮏ ﻣﻔﻬـﻮم ﺳﺎده وﺷﻔﺎف (درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ) ﻣﻌﻨﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ: (ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ)

 

• ‫زﻣﯿﻨﻪ ای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﻪ آن ﻋﻼﻗﻪ دارﯾﺪ

 

• ‫ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﻮﺗﻮر اﻗﺘﺼﺎدی ﺷﻤﺎ

 

• ‫زﻣﯿﻨﻪ ای ﮐﻪ ﻣﯿﺘﻮاﻧﯿﺪ در آن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻋﻤﻠﮑﺮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ

 

‫ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺣﺮف اول را ﺑﺰﻧﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد. ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﺪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨـﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ. درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﯾﮏ ﻫﺪف، اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﯾﺎ ﯾﮏ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺳﺖ.

‫ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ از رده ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮﺳﯿﻢ ،ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﮑﺮدی ﻓﺮاﺗﺮ از ﺗﮑﯿﻪ ﺑﺮ ﻣﻬﺎرت و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ و ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ اﺻﻞ ﺑﺎﺷﯿﻢ : «ﺻﺮف اﯾﻨﮑﻪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ اﻟﺰاﻣﺎً ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﻢ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﻢ.» ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﺎً اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در آن ﻣﻬﺎرت دارﯾﻢ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺧﻮب ﻣﯽ رﺳﺎﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ راه رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺎﻣﻞ در زﻣﯿﻨﻪای اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در آن ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ژﻣﯿﻨﻪ دﯾﮕﺮی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﮐﻨﯿﺪ.

‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﺎ ﺑﻪ روﺷﻨﯽ ﺑﯿﺎن ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻻزم ﻧﯿﺴﺖ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺣﺘﻤﺎً در رده ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﺮ ﯾﮏ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺻﺮفﻧﻈﺮ از ﺻﻨﻌﺘﯽ ﮐﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دارﻧﺪ، روش اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺑﺪاع ﮐﺮدهاﻧﺪ. آﻧﻬﺎ از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ درک ﻋﻤﯿﻘﯽ از ﻣﺤﺮک اﻗﺘﺼﺎدی ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﺪﺳﺖ آورده اﻧﺪ.

ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﺮک ﻣﻮﺗﻮر اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﺿﺎﺑﻄﻪ اﻗﺘﺼـﺎدی ﺑﺎﺷـﯿﺪ (ﺳـﻮد ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺠﻬﻮل ﯾﺎ در ﺑﺨﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ،ﮔﺮدش ﻣﺎﻟﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺠﻬـﻮل ) ﮐـﻪ ﺑﯿﺸـﺘﺮﯾﻦ ﺗـﺎﺛﯿﺮ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.

‫«رﺷﺪ» ﯾﮏ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻧﯿﺴﺖ. اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﻔﻬـﻮم ﺧﺎرﭘﺸـﺘﯽ درﺳـﺘﯽ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﯿﺪ و ﻫﻤﮕـﺎم ﺑـﺎ آن ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺑﯽوﻗﻔﻪ ای اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﯿﺪ، آﻧﮕﺎه ﭼﻨﺎن ﻧﯿﺮوی ﻓﺰاﯾﻨﺪهای اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﮐـﻪ ﻣﺸـﮑﻞ اﺻـﻠﯽ ﺷـﻤﺎ دﯾﮕﺮ اﯾﻦ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﺷﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﺣﺪ ﺳﺮﯾﻊ رﺷﺪ ﻧﮑﻨﯿﺪ.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮﭘﺎﯾﻪ درک واﻗﻌﯽ ﺑﻨﺎ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮازاﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﮐﺎذب ﭘﺎﯾﻪ رﯾﺰی ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

‫وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره

۱٫ ﻫﯿﺌﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ.

‫۲٫ اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره دارای ﻃﯿﻔﯽ از دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،اﻣﺎ ﻫﺮﯾﮏ از آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺧﺎﺻﯽ از ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮐﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ داﻧﺶ ﻋﻤﯿﻖﺗﺮی دارﻧﺪ.

۳٫ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره ﻣﺘﺸﮑﻞ از اﻋﻀﺎی اﺻﻠﯽ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﯿﺴﺖ،‫ﻫﻤﯿﻦﻃﻮر ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮی ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر اﺗﻮﻣﺎﺗﯿﮏ ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎ ﺑﺎﺷﺪ.

‫۴٫ اﯾﻦ ﻫﯿﺌﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ ﻧﯿﺴﺖ، ﮐﻤﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﯽداﻧﺪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺗﻮاﻓﻘﯽ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻣﻐﺎﯾﺮت دارﻧﺪ. ﻟﺬا ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه رﻫﺒﺮ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ.

‫ﺑﺮﺧﻮردار ﺷﺪن از درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ و ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺸﺎوره ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ‫راﻫﮑﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﺎﺷﺪ.

‫ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه

‫‪ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ ﺧﺎرﭘﺸﺖﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ – ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ ﺳﺎده و ﺑﯽآﻻﯾﺶ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ «ﯾﮏ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻬﻢ» را ﻣﯽداﻧﻨﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻫﻤﺎن ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺜﻞ روﺑﺎهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ – ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ ﻣﮑﺎر و ﺣﯿﻠﻪﮔﺮ ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ ﭼﯿﺰﻫﺎ را ﻣﯽداﻧﻨﺪ اﻣﺎ ﻓﺎﻗﺪ اﻧﺴﺠﺎم ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ.

‫‪ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﻃﻮل ﻣﯽ ﮐﺸﺪ ﺗﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻮع درک ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.

‫‪اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﻪ ﺧﻮدی ﺧﻮد، ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ را از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢﺗﺮاز آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ. ﻫﺮدو ﮔﺮوه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ دارای اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻫﯿﭻ دﻟﯿﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز وﻗﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﯽدادﻧﺪ.

‫‪ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن در ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﺰرگ و ﻣﻮﻓﻖ ﻧﯿﺴﺖ. ﺣﺘﯽ آن دﺳﺘﻪ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﻪ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدﻧﺪ ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﭘﯽﺑﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻮدﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ: ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ

دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢﮔﺮاﯾﯽ اﺳﺖ، اﯾﺠـﺎد ﻓﻀـﺎﯾﯽ آﮐﻨـﺪه از اﻓﺮاد ﻣﻨﻈﻢ ﮐﻪ اﻋﻤﺎﻟﯽ ﻣﻨﻈﻢ دارﻧﺪ و ﺑﻪﮔﻮﻧﻪای اﻓﺮاﻃﯽ در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.

‫ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی روﺷﻦ را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ اﻣﺎ در ﻋـﯿﻦ ﺣـﺎل ﺑﺮای ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ در ﭼﺎرﭼﻮب آن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻗﺎﯾﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻮد اﻓﺮادی ﺗﺎﺑﻊ ﻧﻈﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ اداره ﺷﺪن ﻧﺪارﻧﺪ، ﻟﺬا ﻓﻘﻂ اﯾن ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ اداره ﻣﯽﺷﻮد ﻧﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ.

‫ﻫﺮﮐﺴﯽ ﻣﺎﯾﻞ اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ، اﻣﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻈﻢ ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ روﺷﻦﺑﯿﻨﯽ و ﺑﻪ دور از ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ در ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺳـﭙﺲ ﻫﺮﭼـﻪ ﻻزم اﺳـﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺗﺎ آن ﻧﯿﺮوی ﻧﻬﻔﺘﻪ را ﺑﻪ ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻈﻢ ﻻزم ﺑﺮای ﺗﻮﺟﻪ دﻗﯿﻖ ﺑﻪ اﻣﻮر ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ رﻫﺒﺮاﻧﯽ ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر و ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈـﻢ ﺑﻨـﺎ ﻧﻬﺎدﻧـﺪ. ﺣـﺎل آﻧﮑـﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز و ﻧﺎﭘﺎﯾﺪار ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎرﻣﯽ اداره ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺷﺨﺼﺎً و ﺑﺎ اﺗﮑﺎ ﺑـﻪ زور ﺧﻮاﺳـﺘﺎر ﺑﺮﻗﺮاری ﻧﻈﻢ ﺑﻮدﻧﺪ.

‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﯾﮏ ﺳﺮوده ﺳﺎده داﺷﺘﻨﺪ: «ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻣـﺎ ﺗﻄـﺎﺑﻖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، اﻧﺠﺎم ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ داد و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ ﭘﺮداﺧﺖ. ﻣﺎ ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط اﻧﺠﺎم ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ داد و ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ ﭘﺮداﺧﺖ. اﮔﺮ ﮐﺎری ﺑﺮای ﻣﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷـﺪ اﻧﺠـﺎم ﻧﺨـﻮاﻫﯿﻢ داد ﻫﻤـﯿﻦ و ﺑﺲ!»

‫در ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ، ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﻗﺎﻋﺪهای اﺳﺖ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی در ﺑﺎب اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﮐﺎﻣﻞ اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﻮد و ﺑﻪ ﮐﺪام زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺎﺳﺎً ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻮدﺟﻪای ﺗﻌﻠﻖ ﮔﯿـﺮد. ﺑـﻪ ﻋﺒـﺎرت دﯾﮕﺮ ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪی ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻫﺮ رﺷﺘﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭼﻘﺪر ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻠﻖ ﻣﯿﮕﯿﺮد ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﺑﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﻣﺎ ﻫﻤﺴﻮﯾﯽ دارﻧﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺷﻮﻧﺪ و ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺎﺳﺎً ﺣﺬف ﺷﻮد.

ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻧﻮﻋﯽ دوﮔﺎﻧﮕﯽ اﺳﺖ اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ از ﺳﻮﯾﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻓﺮادی اﺳـﺖ ﮐـﻪ ﺑـﻪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، و از ﺳﻮﯾﯽ دﯾﮕﺮ در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ اﻓﺮاد آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ داده ﻣﯿﺸﻮد. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﯿﺸﻮد. ﺑﻠﮑﻪ ﻋﺒﺎرت از اﻓﺮاد ﻣﻨﻈﻤﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﮑﺎر ﻣﻨﻈﻢ دارﻧﺪ و اﯾﻦ ﻧﻈﻢ در اﻋﻤﺎل آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﯿﮕﺬارد.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ از ﻧﮕﺎه ﯾﮏ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﯾﯽ ﻣﻼل اﻧﮕﯿﺰ وﺑﯽ روح ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯿﺮﺳﻨﺪ اﻣـﺎ در ﯾﮏ ﺑﺮرﺳﯽ دﻗﯿﻖﺗﺮ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺳﺨﺖﮐﻮش ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐـﻪ ﺷـﺪت ﻋﻤﻞ ﺣﯿﺮتآوری دارﻧﺪ.

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻈﻢ را ﺑﺎ ﻓﺮدی ﻣﺴﺘﺒﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺗﺤﺖ ﻧﻈﻢ و ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ.اﯾﻦ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺗﻔﺎوت ﺧﯿﻠﯽ زﯾﺎدی ﺑﺎ ﻫﻢ دارﻧﺪ، ﯾﮑﯽ از آﻧﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرا و دﯾﮕﺮی ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻘﺘﺪری ﮐﻪ ﺷﺨﺼـﺎً ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﻧﯿـﺮوی ﺷﺨﺼـﯿﺘﯽ ﺳـﻌﯽ در ﺑﺮﻗـﺮاری ﻧﻈـﻢ دارﻧـﺪ، ﻣﻌﻤـﻮﻻً از ﺧﻠـﻖ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺎﺗﻮاﻧﻨﺪ.

‫ﺗﻨﻬﺎ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﻧﻈﻢ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺪار، ﭘﺎﯾﺒﻨﺪی اﻓﺮاﻃﯽ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ و

‫اﺟﺘﻨﺎب از ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﺎرج از ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﻗﺮار دارﻧﺪ.

‫ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه

‫‪ﻫﺮﻗﺪر ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪن در اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ از اﻧﺴﺠﺎم ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﺤﮑﻤﯽ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای رﺷﺪ ﭘﯿﺶ رو ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.

‫‪ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮدی ﻧﻈﻢﮔﺮا ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﺷﺎﻧﺲﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ: »ﻧﻪ ﻣﺘﺸﮑﺮم«. اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﻓﻼن ﻣﻮﺿﻮع »ﺷﺎﻧﺲ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏﺑﺎر در زﻧﺪﮔﯽ رخ ﻣﯽدﻫﺪ «. واﻗﻌﯿﺘﯽ اﺳﺖ. ﻟﯿﮑﻦ اﮔﺮ ﺷﺎﻧﺲ ﻣﺰﺑﻮر در ﭼﺎرﭼﻮب اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﻓﯿﻖ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮑﯽ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.

‫‪ﻓﻬﺮﺳﺖ «ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ »ﻣﻬﻢ ﺗﺮ از ﻓﻬﺮﺳﺖ « ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم

‫دﻫﯿﻢ.»

ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ : ﺷﺘﺎب دﻫﻨﺪهﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی

ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﻫﻢ ﺗﺮاز ﻧﮕﺮش ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ در ﺧﺼﻮص ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی دارﻧﺪ.

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ از روشﻫﺎی زودﮔﺬر و ﻫﯿﺎﻫﻮﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ اﺣﺘﺮاز ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﻣـﺎ در زﻣﯿﻨـﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدهاﻧﺪ ﭘﯿﺸﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ.

‫ﺳﺆال اﺻﻠﯽ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی اﯾﻨﺴﺖ: آﯾﺎ اﯾﻦ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﺴـﺘﻘﯿﻢ دارد؟ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ در اﺳﺘﻔﺎده از آن ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺑﺎﺷﯿﺪ . اﻣﺎ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﺎﯾﺪ در ﺣﺪ ﻟﺰوم از آن ﺑﻬﺮه ﺑﺮداری ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ از آن ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﯽ ﮐﻨﯿﺪ.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی را ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺮﻋﺖ دﻫﻨﺪه ﺣﺮﮐﺖ ﺧﻮد ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﻧﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﯾﺠـﺎد ﮐﻨﻨﺪه آن. ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺟﻬﺶﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﭘﯿﺸﺮو آﻏﺎز ﻧﮑﺮدﻧﺪ، اﻣﺎ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻧـﻮﻋﯽ از ﺗﮑﻨﻮﻟـﻮژی ﺑـﺎ ﭼـﺎرﭼﻮب ﻓﮑـﺮی آﻧﻬـﺎ ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﯽ دارد، در ﺑـﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی آن ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺷﺪﻧﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ رﺳﯿﺪﻧﺪ.

‫ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ دﻗﯿﻘﺎً ﻫﻤﺎن ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژیﻫﺎی ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ را ﺑﻪ ﻫﻢ ﺗـﺮازان آﻧﻬـﺎ ﺑﺪﻫﯿﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل آﻧﻬﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﺣﺘﯽ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.

‫ﻧﻮع واﮐﻨﺶ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺗﺤﻮل ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ ﺣﺮﮐﺖ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﯾﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑـﻮدن را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑـﻪ اﺳـﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻧﻬﻔﺘﻪ واﮐﻨﺸﯽ ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺮوز ﻣﯽدﻫﻨﺪ، اﻣﺎ واﮐﻨﺶ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗـﺮس از ﻋﻘـﺐ ﻣﺎﻧـﺪه ﺑﻮدن اﺳﺖ و ﻟﺬا ﺑﺎ ﻗﺪمﻫﺎﯾﯽ ﻟﺮزان و ﻫﺮاﺳﺎن ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.

ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه

‫‪ﺷﻮاﻫﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه اﯾﻦ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﻋﻠﺖ اﺻﻠﯽ ﺳﻘﻮط ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﯽ در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدﻧﺪ، ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮدن داﯾﻤﯽ دﯾﮕﺮان، را اﺛﺒﺎت ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ.

‫‪ﺑﺮاﯾﻤﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻌﺠﺐ آور ﺑﻮد ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺘﯿﻢ ۰۸ درﺻﺪ از ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮدﯾﻢ، ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﯽ ﮐﻪ در ﺟﻬﺶ آﻧﺎن ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﻮدﻧﺪ، اﺷﺎره ﻧﮑﺮدﻧﺪ. ﻣﻀﺎف ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ در ﻣﻮاردی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی اﺷﺎره ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ، از ﻣﯿﺎن ۴۸ ﻣﺪﯾﺮ ﮐﻪ ﻫﻤﮕﯽ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ در رده ﭼﻬﺎرم ﻗﺮار ﻣﯽ دادﻧﺪ ﻓﻘﻂ دو ﻧﻔﺮ آن را ﻋﺎﻣﻞ ﺷﻤﺎره ﯾﮏ ﻣﯽ داﻧﺴﺘﻨﺪ.

‫‪روش «ﺧﺰﯾﺪن، راه رﻓﺘﻦ و ﺳﭙﺲ دوﯾﺪن» ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺘﯽ در دوران ﺗﺤﻮل ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ ﺳﺮﯾﻊ و ‫ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺆﺛﺮ و ﮐﺎرآﻣﺪ ﺑﺎﺷﺪ.

ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ: ﭼﺮﺧﻪ رﺷﺪ و ﭼﺮﺧﻪ ﻧﺎﺑﻮدی

ﺗﺤﻮﻻت رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ از دﯾﺪﮔﺎه ﻧﺎﻇﺮان ﺑﯿﺮوﻧﯽ وﻗـﺎﯾﻊ ﭼﺸـﻤﮕﯿﺮ و ﺗﺤـﻮل آﻣﯿـﺰی ﻫﺴـﺘﻨﺪ، اﻣـﺎ از دﯾﺪﮔﺎه اﻓﺮاد درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﭘﺪﯾﺪ آﻣﺪه اﻧﺪ. ﻋﺪم ﺗﻮاﻧـﺎﯾﯽ در ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻧﻬﺎﯾﯽ و ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪرﯾﺠﯽ ﻣﺎ را از درک ﯾﮏ روﻧﺪ ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑـﺎز ﻣـﯽ دارد.

‫ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﮐﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﭘﺎﯾﺎﻧﯽ ﻋﺎﻟﯽ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺎﯾـﺪ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﺑﺴـﭙﺎرﯾﻢ ﮐـﻪ ﺗﺤـﻮﻻت رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻫﺮﮔﺰ در ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﯽ ﭘﺪﯾﺪ ﻧﯿﺎﻣﺪهاﻧﺪ .ﻫﺮﮔﺰ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدی ﻣﺠﺰا ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪای ﺑـﺰرگ اﺑﺘﮑﺎری ﻋﺎﻟﯽ ﯾﮏ اﻗﺪام اﺗﻔﺎﻗﯽ ﯾﺎ ﻟﺤﻈﻪای ﻣﻌﺠﺰهآﺳﺎ در ﮐﺎر ﻧﺒﻮده اﺳﺖ.

‫ﺗﺤﻮﻻت ﭘﺎﯾﺪار ﺗﺎﺑﻊ ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ آﻣﺎده ﺳﺎزی و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﺳﺖ. درﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﻓﺸﺎر دادن ﯾﮏ ﭼﺮخ ﺑﺰرگ و ﺳﻨﮕﯿﻦ، ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻼش زﯾﺎدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ از ﺟـﺎی ﺧـﻮد ﺗﮑـﺎن ﺑﺨـﻮرد وﻧﯿـﺰ ﻓﺸﺎری ﻣﺪاوم در ﯾﮏ ﻣﺴﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ و در ﻣﺪت زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽ ﺷﻮد اﯾﻦ ﭼﺮخ ﺷـﺘﺎب ﺑﮕﯿـﺮد و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳﺪ.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز اﻟﮕﻮی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﯾﮏ ﭼﺮخ ﻧﺎﺑﻮدی را دﻧﺒﺎل ﮐﺮدﻧﺪ. آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ ﺟـﺎی ﺣﺮﮐـﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﺳﭙﺲ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺷﺘﺎب، در ﻫﺮ دور از اﯾﻦ ﭼﺮخ ﺳﻌﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺪون ﻣﻘﺪﻣﻪ از ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻣﺎدهﺳﺎزی ﺑﮕﺬرﻧﺪ و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺑﻌﺪ ﺑﺎ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ و ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﻓﺮاوان از ﺣﻔﻆ ﯾﮏ ﻣﺴﯿﺮ روﺷﻦ و ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪﻧﺪ.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻢ ﺗﺮاز اﻏﻠﺐ ﺳﻌﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﺑﺎ ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﻧﺎدرﺳﺖ و ﻋﻤـﺪه ﺑـﻪ ﭘﯿﺸـﺮﻓﺖ ﺑﺮﺳـﻨﺪ. در ﻣﻘﺎﺑـﻞ

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺳﺎﺳﺎً ﭘﺲ از رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺮﯾﺪﻫﺎی ﮐﻼن ﺷﺘﺎب ﭼﺮﺧﯽ را ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ ﮔﺮدﺷﯽ ﺳﺮﯾﻊ داﺷﺖ اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ.

‫ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه

‫‪ﻋﻮاﻣﻞ دروﻧﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﻏﻠﺐ از ﻣﯿﺰان اﻫﻤﯿﺖ ﺗﺤﻮل ﺧﻮد در زﻣﺎن آن آﮔﺎه ﻧﺒﻮدﻧﺪ. ﻓﻘﻂ ﭘﺲ از ﺗﺤﻮل ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﯽ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ آن ﺷﺪﻧﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن آنﭼﻪ ﮐﻪ در آن زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ ﻫﯿﭻ اﺳﻢ، ﻧﻘﻄﻪ ﻋﻄﻒ، ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ.

ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ اﺳﺎﺳﺎً ﻫﯿﭻ ﻧﯿﺮوﯾﯽ ﺻﺮف ﺗﻼش ﺑﺮای «ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻣﺮدم»، «ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ آﻧﻬﺎ» ﯾﺎ «اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ» ﻧﮑﺮدﻧﺪ. ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ، ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﮐﺖ،اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه و ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب، ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﻃﺮف ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. ﻫﻤﮑﺎری اﺻﻮﻻً در ﭘﯽ ﻧﺘﺎﯾﺞ وﺷﺘﺎب ﺣﺎﺻﻞ ﻣﯽﺷﻮد ﻧﻪ از راه دﯾﮕﺮ.

‫‪ﻓﺸﺎر ﻫﺎی ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت وال اﺳﺘﺮﯾﺖ ﻣﻐﺎﯾﺮﺗﯽ ﺑﺎ ﭘﯿﺮوی از اﯾﻦ ﺳﺒﮏ ﻧﺪارد. ﭘﺪﯾﺪه ﭼﺮخ رﺷﺪ در ﺗﻀﺎد ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺸﺎرﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ. درواﻗﻊ راز اﺣﺎﻃﻪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ اﺳﺖ.

ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ: از رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺪاری

ﺑﺎ ﻣﺮور ﺑﺎ ﺑﺤﺚ ﭘﺎﯾﺪاری، درﻣﯽﯾﺎﺑﯿﻢ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار در ﺣﻘﯿﻘﺖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺣﺮﮐﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و در ﺳﺎلﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ در ﭼﺎرﭼﻮب رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌـﺎﻟﯽ ﺣﺮﮐـﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ.

‫ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ ﻧﻤﻮﻧﻪای از ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐـﻪ از اﺑﻌـﺎد ﻣﻬـﻢ دﯾﮕـﺮی ﺑﺮﺧﻮردارﻧـﺪ، وﯾﮋﮔﯽﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻤﺘﺎز ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﺑﺮﺳـﺎﻧﻨﺪ، ﻣﻌﯿﺎری اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای رﺳﺎﻧﺪن ﺷﺮﮐﺖ از وﺿﻌﯿﺖ ﺧﻮب ﺑﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺪاری. اﯾﻦ ﺟﻨﺒﻪ وﯾﮋه ﯾﮏ ﻓﻠﺴـﻔﻪ اﻟﻬـﺎم ﺑﺨﺶ ﯾﺎ «ﻃﺮز ﺗﻔﮑﺮ ﻧﻬﺎدی» اﺳﺖ ﮐﻪ ارزش ﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻧﻬﺎدی را در ﺑﺮﻣﯽ ﮔﯿﺮد.

‫ﻫﺪف ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﺻﺮﻓﺎً درآﻣﺪزاﯾﯽ ﺑﺮای ﺳﻬﺎم داران ﻧﯿﺴﺖ. در ﺣﻘﯿﻘﺖ در ﯾـﮏ ﺷـﺮﮐﺖ

‫واﻗﻌﺎً ﻋﺎﻟﯽ ﺳﻮدﻫﺎ و ﮔﺮدش ﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ ﻧﻘﺶ ﺧﻮن و آب ﺑﺮای ﯾﮏ ﺟﺴﻢ ﺳﺎﻟﻢ را دارﻧﺪ. درﺳﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾـﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺮای ﺣﯿﺎت ﺑﺸﺮ دارای ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ و اﺳﺎﺳﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ زﻧﺪﮔﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻧﻤﯽروﻧﺪ.

‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﭘﺎﯾﺪار در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی ﮐﺎری و ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎی ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﺎ دﻧﯿﺎی در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ وﻓﻖ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، ارزشﻫﺎی ﻧﻬﺎدی و ﻫﺪف ﺧﻮد را ﺣﻔظ ﻣـﯽﮐﻨﻨـﺪ. اﯾـﻦ ﻫﻤـﺎن آﻣﯿﺰه ﺟﺎدوﯾﯽ ﺣﻔﻆ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی اﺻﻠﯽ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯽ اﺳﺖ.

‫ﻫﺮﯾﮏ از ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی رﻫﺴﭙﺎر ﺗﻌﺎﻟﯽ، ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﮐﻨﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﭼﻬﺎر اﯾﺪه اﺻﻠﯽ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﯾـﺪاری اﺳﺖ. اﯾﻦ ﭼﻬﺎر اﯾﺪه اﺻﻠﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :

‫۱٫ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺘﺰﻟﺰل ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻃﻮل ﺗﺼﺪی ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ و دوره ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﭘﺎﯾﺪار ﻣﺎﻧﺪه و ﺧﻮد را ﺑﺎ آﻧﻬﺎ وﻓﻖ دﻫﺪ. درﺳﺖ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻮاﻧﺎ و ﯾﺎ ﯾﮏ اﯾﺪه ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ .

۲٫ ﻧﺒﻮغ دوﮔﺎﻧﮕﯽ. ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺎ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺗﻮان، ﺑﻪ ﺳﻤﺖ دو ﻫﺪف ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻢزﻣﺎن. ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻫﺮ دو را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل: ﻫﺪف ‫و ﺳﻮد، ﻣﺪاوﻣﺖ و ﺗﻐﯿﯿﺮ، آزادی و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ و …

۳٫ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﻧﻬﺎدی. اﻟﻘﺎ ﮐﺮدن ارزشﻫﺎی ﻧﻬﺎدی (ﭘﺎﯾﻪ ﻓﮑﺮی ﻣﻬﻢ و ﭘﺎﯾﺪار) و ﻫﺪﻓﯽ اﺻﻠﯽ (دﻟﯿﻞ اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای ﻓﺮاﺗﺮ ﺑﻮدن از ﭘﻮلﺳﺎزی ﺻﺮف) ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻮﻟﯽ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی و ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاری ﺑﺮ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻃﯽ ﯾﮏ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﯽ.

‫۴٫ ﺣﻔﻆ ﺗﻔﮑﺮ اﺻﻠﯽ در ﻋﯿﻦ ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ. ﺣﻔﻆ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﻫﻤﭽﻮن ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﺛﺎﺑﺖ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ، اﺻﻼح، اﺑﺪاع و ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻫﺮ ﺑﺨﺶ دﯾﮕﺮ. ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ و ﺧﻂﻣﺸﯽﻫﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ارزشﻫﺎ و اﻫﺪاف اﺻﻠﯽ. ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﺑﺰرگ، ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ و ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎ ﺗﻔﮑﺮ ﭘﺎﯾﻪ و ﻋﯿﻨﯿﺖ ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ.

‫اﻫﺪاف ﺑﺰرگ و ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ ﻣﻨﻔﯽ ﻧﺘﯿﺠﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﮐﺎذب اﺳﺖ و اﻫﺪاف ﺑـﺰرگ و ﻣﺨـﺎﻃﺮه آﻣﯿـﺰ ﻣﺜﺒﺖ ﻧﺘﯿﺠﻪ ادراک ﻋﻤﯿﻖ. در واﻗﻊ وﻗﺘﯽ درک ﻋﻤﯿﻖ و ﺑﯽﺻﺪای اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑـﺮی را ﺑـﺎ ﺟﺴـﺎرت ﯾـﮏ ﻫﺪف ﺑﺰرگ و ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ ﻣﺨﻠﻮط ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ، آﻣﯿﺰهای ﻧﯿﺮوﻣﻨﺪ و ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﺟﺎدوﯾﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآورﯾﺪ.

‫ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪن در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ و ﺑﻪ ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﯽ از ﺳﻮﯾﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﻨﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ در ﻣﺤﺪوده ﺳﻪ ﻣﺤﻮر ﻓﮑﺮی ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﻢ و از ﺳﻮﯾﯽ دﯾﮕﺮ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﺗﻐﯿﯿﺮ وﺟﻮه ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد اﯾﻦ ﺳﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ.

‫درواﻗﻊ ﺳﻮال ﺣﻘﯿﻘﯽ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ «ﭼﺮا ﺑﺰرﮔﯽ؟» ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻨﺴﺖ «ﮐﺪام ﮐﺎر ﺷﻤﺎ را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨـﺪ ﮐـﻪ ﺑﺮای ﻋﺎﻟﯽ ﺷﺪن در آن ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ؟» اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ «ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﻋﺎﻟﯽ ﺷﺪن ﺗﻼش ﮐﻨﯿﻢ؟» ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ «آﯾﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ؟» ﭘﺲ اﺣﺘﻤﺎﻻً در زﻣﯿﻨﻪ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ.

ﺳﺨﻦ آﺧﺮ: ﺳﻮﻻﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ

آﯾﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺎرﭘﺸﺘﯽ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ دﯾﺪﮔﺎه ﮐﺎری آن ﻓﺎﺻﻠﻪ زﯾﺎدی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟

‫ﻣﻮﺳﺴﺎت و ﻣﺠﺘﻤﻊﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ دارﻧﺪ، ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺎﯾﻞ ﺷﻮﻧﺪ.

‫‪ﻧﻘﺶ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺤﻮل رﻫﺴﭙﺎری ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻟﯽ ﭼﯿﺴﺖ؟

‫در وﻫﻠﻪ اول ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰاﯾﯽ در اﻧﺘﺨﺎب رﻫﺒﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ دارد. ﻫﯿﺌﺖ ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽ رﻫﺒﺮی ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺠﻢ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﻣﻮر ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ رﻫﺒﺮاﻧﯽ واﮔﺬار ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.

‫‪ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ اﺻﻞ »اﺑﺘﺪا ﻓﺮد« را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﻢ آن ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ و ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در ﻣﻀﯿﻘﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ؟

‫ﻧﺨﺴﺖ در ﺧﺼﻮص ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻی ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻗﻄﻌﺎً ﺑﺎﯾﺪ از اﯾﻦ اﺻﻞ ﭘﯿﺮوی ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ را ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮده اﯾﺪ ﮐﺴﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ.

منبع: blog.franshiz.com

اینجا را حتما نگاه کنید:


آیا باید برای ثروتمند شدن دنبال یاد گرفتن تخصص و مهارت بود؟

  1240        2        رایگان       



بازدید : 1590
بازدید : 1123
بازدید : 1107
بازدید : 1072
بازدید : 453