خانه خردمندان  >  خرد جمعی >  خرد شخصیت ساز  >  سوال
سوال : چرا در مقابل تغییر مقاومت می کنیم؟
چرا در خیلی از مواقع تغییری که تصمیم گرفتیم در نهایت پس از چند روز کلا کنار گذاشته می شود؟
هادی آقاجانلو

پاسخ :
یکی از دلایل معمول ذکر شده برای شکست تغییرات سازمانی «مقاومت در مقابل تغییر» است. اگرچه این مفهوم در دنیای «تغییر» یک پاسخ معمول به شمار مي‌آید، باید توجه داشت که افراد همیشه هم در مقابل تغییرات مقاومت نمي‌کنند و در بسیاری موارد از آن استقبال مي‌کنند.
از آنجایی که تغییر در محیط‌های پرتلاطم امروزی امری اجتناب‌ناپذیر برای سازمان‌ها است، شناسایی دلایل مقاومت‌های صورت گرفته در مقابل تغییرات و روش‌های مواجه شدن با آنها احتمال موفقیت‌آمیز بودن تغییرات سازمانی را افزایش مي‌دهد.
مقاومت در مقابل تغییرات، یک موضوع سه وجهی شامل اجزای احساسی، رفتاری و شناختی است. وجه احساسی به معنای این است که فرد درباره تغییر چه احساسی دارد (مثل عصبانیت). جزء شناختی یعنی فرد در مورد تغییر چه فکری مي‌کند (مثل اینکه «این ایده مسخره است») و نهایتا جزء رفتاری یعنی اینکه فرد در چه رفتاری از خود در مواجهه با تغییر نشان مي‌دهد.
پاسخ رفتاری مي‌تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد. این پاسخ‌ها به دو دسته «فعال» و «غیرفعال» تقسیم مي‌شوند و هر کدام به وسیله علائم خاصی شناخته مي‌شوند. علائم مقاومت فعال مي‌توانند شامل نقد کردن، به دنبال مقصر گشتن، مسخره کردن، ترسیدن، محکوم کردن، خرابکاری، شایعه‌پراکنی و جدال باشد. علائم مقاومت غیر فعال هم ممکن است مواردی مانند در ظاهر پذیرفتن و در عمل کار خود را ادامه دادن، شکست در اجرای تغییر، بی‌اعتنایی، ندادن اطلاعات یا کمک، کنار ایستادن و تماشای شکست تغییر باشد.
چرا افراد در مقابل تغییر مقاومت مي‌کنند؟
تنفر از تغییر:
شنیدن این عبارت که «بزرگ‌ترین مانعی که مدیران در زمان معرفی تغییر با آن مواجه مي‌شوند، تنفر افراد از تغییر است»، برای بسیاری عادی شده است، ولی پس در مورد افرادی که عاشق تغییر هستند و همواره از آن با روی باز استقبال مي‌کنند چه مي‌توان گفت؟ تنوع واکنش‌ها در مقابل تغییر نشان مي‌دهد که فرض قرار دادن ذاتی بودن تنفر از تغییر در انسان‌ها چندان هوشمندانه نیست و افراد در واکنشی که در مقابل تغییر از خود نشان مي‌دهند، بسیار متفاوت هستند. در نهایت مي‌توان گفت که این فاکتورهای محیطی و مشخصه‌های منحصر به هر تغییر هستند که مشخص مي‌کنند افراد چه واکنشی در مقابل آن از خود نشان دهند.
ناراحتی از عدم قطعیت:
افراد در درجه تحمل ابهام با یکدیگر تفاوت دارند. افرادی وجود دارند که از بودن در پروازی با مقصد نامشخص نه تنها ناراحت نمي‌شوند که لذت هم مي‌برند. در مقابل افرادی هم هستند که چنین شرایطی را نمي‌توانند تحمل کنند و تا زمانی که تمام جزئیات پرواز را ندانند، از سفر کردن حذر مي‌کنند. برای برخی این عدم قطعیت با کمبود اعتماد به نفسی که افراد از ناکافی بودن توانایی‌های خود در شرایط پس از تغییر احساس مي‌کنند هم تشدید مي‌شود.
تاثیر منفی ادراک شده بر منافع: آمادگی برای پذیرش تغییر با ادراکی که افراد از تاثیری که این تغییر بر منافع آنها خواهد داشت هم در ارتباط است. این منافع مي‌توانند به شکل‌های گوناگون باشند؛ از اقتدار و جایگاه و مقام گرفته تا پاداش و دوستان و استقلال و امنیت. معمولا افراد تغییراتی را که منافع آنها را به خطر نیندازد، راحت‌تر مي‌پذیرند و در مقابل آنهایی که این منافع را به خطر بیندازند، مقاومت مي‌کنند.
ارتباط با فرهنگ/ هویت سازمانی:
یک تعریف ساده فرهنگ سازمانی «شیوه انجام کارها در این سازمان» است. میزان پذیرا بودن افراد نسبت به تغییر مي‌تواند با ارتباطی که تغییر با فرهنگ جاری سازمان دارد، مرتبط باشد. برای مثال اگر فرهنگ جاری سازمان آزادی در نوع پوشش باشد، واضح است که کارکنان از تغییری که منجر به یکسان شدن پوشش همه شود استقبال نخواهند کرد.
ادراک از نقض قرارداد روانی موجود:
کارکنان پس از مدتی همکاری با سازمان، باورهایی از ماهیت رابطه متقابلی که با رئیس‌شان دارند پيدا مي‌كنند؛ به این باورها «قرارداد روانی» گفته مي‌شود. نقض این قرارداد زمانی رخ مي‌دهد که فرد احساس کند که کارفرما سهم خود را از قرارداد دیگر ایفا نمي‌کند. زمانی که تغییر پیشنهادی مورد یا مواردی از این قرارداد روانی میان افراد و کارفرمایان را نقض کند، افراد با آن مقابله مي‌کنند.
فقدان باور نیاز به تغییر:
در صورتی که به مورد نیاز بودن تغییر در سراسر سازمان باور داشته باشیم، پیاده‌سازی تغییر ساده‌تر خواهد بود. اگرچه بدیهی به نظر مي‌رسد که همان زمانی که عده‌ای عقیده دارند که «ما باید تغییر کنیم»، بقیه فکر کنند که «مشکل چیست؟». و زمانی که افراد عقیده داشته باشند که نیازی به تغییر نیست، احتمال اینکه در مقابل آن مقاومت کنند هم افزایش مي‌یابد.
مبهم بودن انتظاری که از کارکنان مي‌رود: بعضی مواقع تغییرات پیشنهادی به همراهشان اطلاعات لازم در مورد اینکه از کارکنان در این میان چه انتظاراتی مي‌رود را همراه ندارند. همواره به یاد داشته باشید که «یک استراتژی بسیار قوی هم بی‌فایده است، مگر زمانی که کارکنان بدانند که چگونه باید آن را پیاده کنند». در موارد اینچنینی، مشاهده نشدن اقدامات حمایتی از طرف کارکنان به معنای مخالفت آنها نیست، بلکه شاید به سادگی به این معنا باشد که کارکنان نمي‌دانند که چه کاری از طرف آنها یک اقدام حمایتی به حساب مي‌آید.
اعتقاد به زمان نامناسب تغییر پیشنهادی:
افراد ممکن است با تغییر مخالفت کنند، نه به این دلیل که به نظرشان ایده تغییر خوب نیست؛ که به این دلیل که فکر مي‌کنند تغییر در زمان مناسبی پیشنهاد نشده است. شاید به این دلیل که فکر بکنند، اگر تغییر حالا انجام شود، تاثیر بدی روی مشتریان، کارکنان یا شرکا خواهد گذاشت.
تغییرات بیش از حد:
تغییرات بیش از حد به دو نوع بروز می‌کنند، اولی زمانی است که سازمان به صورت همزمان تغییرات متفاوت و گاه متناقضی را اجرا مي‌کند و دیگری زمانی است که کارکنان احساس کنند که سازمان منابعش را به تغییر جدیدی تخصیص مي‌دهد؛ در حالی که تغییرات قبلی هنوز به خوبی اجرا نشده‌اند. افرادی که همین الان هم کارهای بسیاری برای انجام دادن دارند، منطقی است که با تغییرات جدید مخالفت کنند، چرا که مي‌بینند زمان کنونی محدودشان از این هم محدودتر خواهد شد.
تاثیر اضافه شدن تغییر بر مشکلات زندگی افراد:
گاهی افراد با تغییر مخالفت مي‌کنند، چرا که در حال حاضر مشکلات فراوانی در زندگیشان دارند و تحمل مشکلات بیشتر را ندارند.
ادراک تناقض با اخلاقیات:
کارکنان ممکن است زمانی که احساس کنند تغییرات پیشنهادی با اخلاقیاتی که به آنها باور دارند در تناقض است، با آن مخالفت کنند.
واکنش به تجربه تغییرات قبلی:
معمولا افراد بر اساس تجربه‌های قبلی اجرای تغییرات در سازمان تصمیم مي‌گیرند که تغییرات جدید چه تاثیری بر آنها خواهد گذاشت و بر این اساس با آن مقابله مي‌کنند یا آن را مي‌پذیرند.
باور اینکه تغییر پیشنهادی تغییر چندان خوبی نیست: افرادی که تغییر بر آنها اثر خواهد گذاشت، معمولا ذهنیتی در خود ایجاد می‌کنند مبنی بر اینکه تغییر پیشنهادی خوب یا بد است و این ذهنیت بر آمادگی آنها در پذیرش تغییر تاثیر مي‌گذارد. در این زمان بسیاری از طرفداران تغییر به راحتی نام «مقاوم در برابر تغییرات» را به این افراد نسبت مي‌دهند؛ در حالی که این افراد ممکن است تنها با آن تغییر خاص پیشنهادی مخالف باشند و نه با تغییر در معنای عام. در این موارد باید دقت داشت که شاید هم مخالفان واقعا درست مي‌گویند و تغییر پیشنهادی به آن بی‌نقصی که پیشنهاد دهندگانش اظهار دارند هم نباشد. در این موارد مخالفت در مقابل تغییرات به ما کمک مي‌کند که اقدام نابخردانه‌ای انجام ندهیم.
با مخالفت‌ها چه کنیم؟
برای کنار آمدن با مخالفت‌ها و مقاومت کارکنان، راه حل‌های گوناگونی پیشنهاد شده است که هر کدام از رویکرد خاصی به موضوع مي‌پردازند. نقطه مشترک همه این رویکرد‌ها این است که مطمئنا سرکوب مخالفت نه تنها راه‌حل مناسبی برای چیره شدن بر آن به شمار نمي‌آید که حتی در بسیاری موارد به بدترشدن اوضاع هم مي‌انجامد. در اینجا رویکرد «قدرت مقاومت» را شرح مي‌دهیم.
در این رویکرد مخالفت نه به عنوان موضوعی که باید بر آن چیره شد که به عنوان موضوع مثبتی که مي‌توان از نیروی آن برای ايجاد حمایت از تغییر استفاده کرد، دیده مي‌شود. این رویکرد بر این دیدگاه بنا شده است که احترام گذاشتن به مخالفان منجر به رابطه قویتری با آنها مي‌شود و احتمال موفقیت‌آمیز بودن تغییر را افزایش مي‌دهد. در این رویکرد پنج اقدام اصلی وجود دارد.
1.به خود تغییر توجه کنید: اهداف را همواره پیش رویتان داشته باشید و اگر واکنش اطرافیان مخالفت بود ناامید نشوید و تمرکز خود را از دست ندهید.
2. مخالفت را با روی باز بپذیرید: راجع به مخالفت‌ها بیشتر بدانید. اینکه مخالفان چه افرادی هستند و چرا با تغییر مخالفت مي‌کنند و همیشه بدانید که ممکن است علاوه بر دلایل ذکر شده از طرف مخالفان دلایل دیگری هم برای مخالفتشان وجود داشته باشد.
3. به مخالفان احترام بگذارید: باور داشته باشید که مخالفان بد شما را نمي‌خواهند و با نیت خوبی مخالفت مي‌کنند. پس به آنها و نظرشان احترام بگذارید.
4. خونسرد باشید: در صورت مواجهه با مخالفت، متقابلا حمله نکنید. عصبانیت باعث مي‌شود شما تمرکز خود را بر اهداف نهایی تغییر از دست بدهید. گوش کردن به شما کمک مي‌کند که از مخالفان، ترس‌ها و امیدهایشان و اقداماتی که ممکن است صورت دهند، بیشتر بدانید.
5.به مقاومت‌ها بپیوندید: با گوش کردن به مخالفان سعی کنید زمینه‌های مشترکی با آنها بیابید و بر اساس مشترکات اقدام کنید.
لازم به ذکر است که مدیران هم همانند کارکنان دیگر در مورد اینکه آیا یک تغییر پیشنهادی تغییر خوبی هست یا نه تصمیم‌گیری مي‌کنند، حتی در زمانی که هیچ بحثی در مورد وقف شدن مدیران به اهداف بلند مدت سازمان وجود ندارد و همه در مورد آن مطمئن هستند هم ممکن است میان مدیران دیدگاه‌های مختلفی وجود داشته باشد، مبنی بر اینکه آیا تغییر پیشنهادی سازمان را در حرکت به سوی آن اهداف بلندمدت یاری مي‌دهد یا جلوی آن را مي‌گیرد!
سریما نازاریان
منبع: کتاب
Managing organizational change اثر Ian Palmer, Richard Dunford, Gib Akin
و روزنامه دنیای اقتصاد
هادی آقاجانلو